Dott.ssa Giglia Bitassi: “Ausl unica e integrazione orizzontale”

Mi permetto di intervenire in relazione alla azienda sanitaria unica della Romagna in base alla mia professionalità e conoscenza approfondita delle ex aziende sanitarie.

Creare l’azienda sanitaria unica della Romagna è un processo talmente importante- che riguarda oltre 1 milione di popolazione della Regione, più le presenze nel periodo estivo-, che avrebbe richiesto di produrre almeno 3 anni fa,  due azioni costanti e fondamentali:

1-un progetto per la costituzione dell’Azienda unica, comune e condiviso anche dalle strutture organizzative interne alle aziende sanitarie, reso pubblico, con  operatività dal 2011 e indicate le responsabilità di attuazione;

2-una visione organizzativa di integrazione orizzontale tra i diversi professionisti: sanitari, infermieristici, tecnici, amministrativi,  sostenuta e agita costantemente dalle precedenti direzioni strategiche.

Il primo non mi risulta mai esistito, o perlomeno mai reso pubblico,  la seconda fu agita per alcuni anni con il  coordinamento di area vasta romagna integrando le attività sanitarie, tecniche e amministrative connesse a specifici progetti: laboratorio analisi unico, acquisti e contratti unici, officina trasfusionale di area vasta,  genetica medica, acquisizione e gestione unitaria di ogni farmaco utilizzato in ambito ospedaliero e per la distibuzione diretta agli assistiti, magazzino unico, per citare le più rilevanti. Per tali progetti furono utilizzate metodiche innovative e trasparenti, da tutti conosciute, metodiche ideate e realizzate dal coordinatore di area vasta romagna tra cui:

• conduzione costante e coordinamento dei gruppi multiprofessionali per specifici obiettivi di risultato;
• trasparenza assoluta interna ed esterna nonché  innovazione nei sistemi di acquisizione e nelle metodiche di gestione diretta dei contratti di maggior importanza tecnica ed economica;
• creazione di strumenti informatici ad uso comune trasversale nelle 4 aziende e tra professionisti, sempre per favorire le conoscenze, diffondere le informazioni, far PARTECIPARE tutti ai progetti superando le  visioni burocratiche interne: sito comune di area vasta per esterni e interni alle aziende sanitarie, sito interno di autonoma ideazione per la gestione e le variazioni di ogni farmaco in acquisto e utilizzo, compresi i farmaci per malattie rare, registro informatizzato dei contratti unici, a garanzia sia delle ditte aggiudicatrie che dei professionisti interni che li utilizzavano. Va precisato che tali ideazioni hanno avuto costi zero per il sistema sanitario della romagna, mentre hanno ridotto i costi di gestione interna, innanzitutto riducendo e semplificando le attività e riducendo il n. delle persone dedicate alla gestione delle specifiche innovazioni;
• incontri comuni costanti di coordinamento aperti a tutte le persone, sempre considerate attori  fondamentali dei processi che li accomunavano;
• integrazioni coi livelli regionali e diffusione continua degli esiti dell’integrazione a tutti  gli attori delle aziende sanitarie;
• formazione di area vasta per professionalità diverse e aperta a tutti indipendentemente dal livello retributivo e dal ruolo ricoperto nelle 4 Azienda sanitarie: amministrativi, farmacisti, tecnologie medicali, fisiche sanitarie, informatici, uffici tecnici a costi quasi nulli.

Rilevo, dalle notizie pubbliche acquisite, che con la creazione giuridica dell’azienda unica il patrimonio culturale ed organizzativo di integrazione orizzontale non è presente, il precedente pare sia disperso, e che la improvvisata  creazione di nuove aree collocate sopra la precedente struttura organizzativa aziendale, -quest’ultima  né  rivista  o modificata-, ha il solo scopo di mantenere e rafforzare una visione verticistica dell’organizzazione: purtroppo è la tipica modalità organizzativa che garantisce e tutela i ruoli e le posizioni apicali ma non i risultati né l’integrazione.

Tali aree sono state affidate innanzitutto ad ex direttori amministrativi che hanno così mantenuto lo stipendio precedente al di là della reale complessità e responsabilità concrete dei nuovi ruoli ricoperti: ad es le aree create non pare richiedano nemmeno firme di responsabilità, firme che vengono apposte nella operatività quotidiana solo da ruoli sottoordinati;  sono state assegnate  senza la indispensabile emanazione di pubblici avvisi aperti al settore pubblico e privato, modalità obbligatoria che richiede  la valutazione delle concrete esperienze e capacità professionali.

L’ipotesi di contrazione dei costi, che pareva l’unico obiettivo della costituzione dell’azienda sanitaria unica, non pare così  nemmeno affrontato. Né si conosce se ci sono programmi di riorganizzazione, come sarà rivista l’offerta sanitaria, quali i contratti con il settore sanitario privato accreditato. Parliamo di una azienda pubblica  con 14.000 dipendenti che deve assicurare il meglio per la salute dei cittadini, e deve rispondere ai cittadini: non si tratta  di una società privata.
Per chi pensa che l’assetto organizzativo sia un fattore solo interno che non incide sui servizi resi alla popolazione e sulla loro efficienza basta considerare che nei servizi molto complessi, quale quello sanitario, l’organizzazione incide profondamente sia nei costi –ad es. per gli stipendi apicali (quanti e quali)- che nei costi quotidiani di efficienza operativa e di semplificazione delle attività.

Ad esempio: se per approvvigionarsi di beni necessari al funzionamento dei servizi sanitari occorre fare molti “passaggi” interni,  se questi “passaggi” sono parte di un processo orizzontale integrato oppure sono “pezzi” a sé definiti, senza la visione del bisogno finale, se si conoscono oppure no i tempi di risposta e/o di arrivo del bene, ebbene tutto ciò incide fortemente sulla  programmazione della  prestazione al cittadino, determinando  costi reali  maggiori o minori,  ed incide fortemente sulla soddisfazione e sul   conseguente consenso del cittadino .

All’organizzazione così intesa non si può opporre la logica dell’organizzazione attraverso la miriade di singole procedure interne, spesso emesse senza che il destinatario possa parteciparvi: le procedure ipertrofiche per quantità e di scarsa qualità impediscono sia l’integrazione orizzontale che l’efficienza, e spesso sono utilizzate proprio con la logica burocratica: indefinite o imprecise nei percorsi, tempi e responsabilità, così mi salvo io dal problema, lo scarico su un altro pezzo di organizzazione, e se perdo l’obiettivo finale l’organizzazione verticistica, per i suoi stessi limiti intrinseci, non se ne occupa né se ne  preoccupa.
Cordiali saluti

Dott.ssa Giglia Bitassi
Coordinatore di Area Vasta Romagna da novembre 2006 a dicembre 2102